宏碁集团策略变革推广方案书下载
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宏碁集团策略变革推广方案书介绍
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综合相关报导，可以看出宏 所面对的问题如下：
1. 全球电脑市场的成长趋缓，个人电脑利润下降
2001年个人PC产业成长率可能为16.6%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价电脑盛行，单价下滑，产值成长幅度低於产量。
2. 资讯家电（IA）产品的发展不若预期
IA产品须搭配宽频架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处於热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。
3. 专业代工成为资讯通讯业趋势
世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重於行销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注於自己的生产行为。
4. 次集团扩张太快，造成重复投资
以宏 与明 同时发展光碟机为例，虽然後来两家公司成为国内光碟机的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。
5. 组织过於复杂，造成端对端的流程太长
这一点也是承接上一点的弊病。整个宏 集团在「大 生小 」的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。
6. 自有品牌尚未在欧美建立获利的模式
宏 在欧美地区在世界级大厂在行销上的优势下，面临获利无法增长、市场 无法扩大的情形。
7. 自有品牌与生产代工两者角色存在冲突
宏电今年不但失去国际资讯大厂IBM新台币二百亿元的桌上型电脑订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。这些都是国际大厂对於宏 同时有自有品牌及代工产品的质疑。
8. 宏网集团，原有的营运模式获利不明确
网路泡沫化下，网路公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。虽然宏 集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。
9. 人才的流失
内部上，宏 集团的人才在公司过於庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。
D.宏 本身提出的转型
宏 集团而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明 电通和独立事业单位等。ＤＭＳ以宏电为主，由林宪铭主导，ＡＢＯ以王振堂为总经理，而李 耀则维持明 总经理不变，而宏电旗下的宏网及其馀投资事业等将并入独立事业单位。改造的目的在於简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将「对所有客户提供相同的服务」。
为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以「集团经营管理委员会」，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。此外，也以「品牌全球营运组织」，负责宏电与明 品牌形象的规范与管理，并确保一致化的客户服务。至於代工业务，则以「策略伙伴开发部门」，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。
分割後的Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数位服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。至於在欧美则专注於较具竞争力的产品与市场。
宏 的DMS研制服务事业在於拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利於争取更多的客户。从长期来说，则将把产品线从PC 延伸到资讯家电、伺服器、储存系统、网路与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。
宏 的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注於宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。明年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。至於长期布局，将着重发展e-service与e-solution，以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路的领导者。
E.具体的执行方式
形成有效的策略控制系统，可以透过下列四个步骤：
1.建立绩效评估的标准与目标：绩效目标多源自於公司的策略，目的是达到较好的效率、品质、创新、顾客反应。
2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。
3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：不论真正的绩效比预期高或低，管理者都必须作适当的调整，并且找出原因。
4.标准和目标未达到时要有修正行为：必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在於持续增加公司的竞争优势。
宏 集团坦承，改造并非每次都成功，有时空有计画，但是成效打了折扣，若干原因是沟通与共识不足。部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，同时在执行面的贯彻也不够，或想做的事太多，没有搞好轻重缓急。
基於这两点问题，宏 集团应该以 (1)绩效评估 (2)塑造组织文化为主。
(1) 绩效评估
为了确实的做绩效评估。经营团队应该举行追踪会议，检视转型的进度与结果。同时将采取以绩效为凭的考核制度，并研发新的激励措施，力求建立绩效导向的企业文化，以利於执行面的加强。
绩效管理分成四个：公司方面、事业部方面、功能方面、个人方面。经营团队在各方面都必须建立适当的评估方法来达成组织的策略目标。
(2)组织文化
组织文化是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。利用符号、象徵、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方式进行。宏 集团部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，因为原本的组织文化是比较趋向鼓励自由发展、鲜活思维为主，并没有强调实事求是的精神，所以应该加入这种精神在整个集团的企业文化当中。
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